Dans la première partie de notre article sur la nouvelle révolution industrielle, nous avions vu qu’il sera nécessaire pour les entreprises de s’adapter aux modifications de leur environnement. Nous entendons ici vous donner les clés pour réussir votre adaptation en vous dressant un rapide portrait des principales mutations de l’environnement économique et social à venir et comment les éviter.

Adapter son organisation à son environnement pour faire face à la nouvelle révolution industrielle

L’économie n’est pas une science exacte et il nous semble hasardeux de nous appuyer sur les évènements passés pour prédire avec précision ceux à venir. Cependant, il nous paraît intéressant d’observer quelques conséquences des précédentes révolutions industrielles pour préparer les entreprises à profiter de ce changement plutôt qu’à le subir.

Une approche par l’offre de masse

La révolution industrielle du 19ème siècle fut celle d’une approche par l’offre de masse, où tous les investissements et les progrès techniques ont été dédiés à l’augmentation de la capacité de production et à l’abaissement des coûts. Si la rupture technologique anticipée (nanotechnologies, biotechnologies, impression 3D) a effectivement lieu dans les prochaines années, l’approche de masse sera revisitée, la notion de taille critique et de recherche d’économie d’échelle ne s’entendront plus selon les mêmes critères. En effet, les marchés sont aujourd’hui davantage guidés par la demande que par l’offre, et les « services » ont pris une place qui n’existait pas lors de la précédente révolution industrielle, orientée « produits » : près de 45% des échanges mondiaux, en valeur ajoutée, sont des « services ».

Les personnalisations à l’unité de produits (grâce notamment à l’impression 3D) seront un vecteur de différenciation pour les entreprises, ainsi que la proximité perçue du service.

Un changement complet de la notion de productivité

La révolution industrielle a d’abord positionné la compétitivité sur la capacité à produire, à capter et former  de la main d’œuvre, à approvisionner en énergie et en matière les usines, bref, à faire face à la croissance de la demande générée par l’offre de masse. Or,  la prochaine révolution industrielle devra développer des innovations autour des usages pour ses clients, facteur de compétitivité « qualitative », faisant ainsi place à la précédente révolution industrielle axée sur le « quantitatif » (désir d’équipement d’une population croissante). Les innovations de la prochaine Révolution Industrielle seront dédiées à l’amélioration de la qualité dans le renouvellement de l’équipement, du moins dans les pays Occidentaux.

Une modification profonde du paysage urbanistique mondial et des phénomènes migratoires

Le transfert des populations rurales vers les centres villes, généré par un besoin fort en main d’œuvre dans les ateliers et les usines, a contribué à la croissance économique de nombreux secteurs, y compris dans les services. Ce phénomène existe encore, notamment en Chine. L’ensemble de la société, pas uniquement l’industrie, a donc été impacté par cette révolution migratoire.

Les déplacements de population au cours d’une journée sont aujourd’hui traqués, car ils sont source de gains de productivité, mais aussi pour diminuer le coût de déploiement et d’entretien des réseaux (eaux, électricité, données, hôpitaux).

Et si ce concept touchait à sa fin ? Au moins en Occident, les technologies et les modèles de production sont progressivement en train d’éclater les concentrations dans les mégapoles (coûts des locaux, coûts sociaux du stress, coûts de grèves…) au profit de l’offshore (réflexe initial) et depuis peu near-shore (réflexe d’expérience). On voit déjà apparaître des innovations (cabines automatisées de diagnostic en télé présence du médecin) qui pourront compenser les déserts médicaux sans accentuer la concentration de population pour motifs sanitaires. Pourrait-on assister à de nouveaux phénomènes migratoires inverses des précédents ?

Un nouveau déséquilibre social créant de nouvelles inégalités, une nouvelle distribution des richesses

Les révolutions industrielles ont créé des nouvelles opportunités de création de richesse mais ont également engendré leur lot d’inégalités, la prochaine révolution industrielle n’y échappera pas et créera son lot de déséquilibres, inévitables.

La précédente répartition des richesses a subi elle aussi un cycle : d’abord une répartition auprès des entrepreneurs, puis une répartition aux salariés, pour ensuite se concentrer sur les marchés financiers, porteurs des capitaux. Les récents excès et la prise de conscience mondiale d’une nécessaire régulation financière, mais aussi le consensus autour de la nécessité d’un entrepreneuriat fort sauront-ils nous sauvegarder de ces excès ?

Il subsistera au moins une inégalité : la différence de développement Occident/ Asie/Afrique, qui ne seront pas tous dans la même révolution industrielle. Et si cette fois cela se transformait en opportunité pour l’ensemble de la population ? Il ne faut pas nécessairement chercher l’équilibre, synonyme d’immobilisme, mais peut-être mieux gérer les déséquilibres pour qu’ils profitent à tous.

Mutation des conditions sanitaires, grands enjeux de l’exploitation des ressources naturelles, nouvelles sources de financement, tels sont les points qu’il nous reste à aborder et que nous développerons dans la 3^ème partie de notre article sur la nouvelle révolution industrielle à paraître très prochainement sur notre blog….

 L’équipe du blog Exeis

Cela devait être un évènement mondial, Facebook devait annoncer la sortie d’un smartphone, passant ainsi le Rubicon du contenu au contenant, à l’instar de Microsoft avec sa tablette Surface. Déception ou révolution : le smartphone tant attendu s’est mû en Facebook Home, une surcouche pour Android (dans un premier temps), présentée le 4 avril, permettant de filtrer les informations des différentes applications à afficher sur le menu « Home ».

Pour les experts des solutions d’entreprises que vous êtes certainement, ce principe n’est sans doute pas sans vous rappeler les « Portails d’Entreprise » qui organisent, filtrent et intègrent les applications et informations métiers des utilisateurs, en fonction de leur rôle, leurs habitudes, leurs habilitations, etc…

Si cette logique est tout à fait compréhensible dans l’environnement du travail, s’agit-il aujourd’hui d’une révolution dans la sphère privée et une nouvelle tendance de fond pour les réseaux sociaux ? Si tel était le cas, la prime au premier entrant que vient d’acquérir Facebook serait alors déterminante, et les entreprises devront alors composer avec cette nouvelle donne pour mettre en lumière leurs applications, leurs informations et leurs ciblages en situation de mobilité

Révolution ou évolution ?

Nous avons vu lors de nos précédents articles comment les business models des réseaux sociaux n’étaient finalement pas si innovants, mais reprenaient en revanche les grands principes déjà observés il y a plus de 15 ans. Facebook est-il, avec son Home, en train d’inventer un nouveau business model, en devenant un éditeur de solution ?

En se positionnant en « fournisseur de supra-solution » pour OS de mobiles, Facebook est-il en train de changer profondément son business model, à l’heure où l’actuel est si fortement décrié notamment en Bourse. On pourrait imaginer qu’un modèle de licences de Facebook Home vienne compléter les autres sources de revenus.

Or, cette solution Home est gratuite, mise à jour avec les OS. Rappelons que « Qui dit Gratuit, Dit financé par un autre moyen ». En définitive, plus qu’une révolution, Home est une évolution du business model « historique » de Facebook : publicité, revente d’informations ciblées, utilisation des informations pour le e-commerce.

La surcouche Home se positionne donc comme un méga portail d’intégration et de filtre des données de l’utilisateur (flux RSS, SMS, conversations Facebook, Twiter…), mais aussi comme une méga agence de publicité qui filtre les messages, les informations des annonceurs, des applications. Bref, Big Brother is watching you ! Il aura fallu 30 ans pour que la prévision de G. Orwell (1984) devienne une réalité.

Et si c’était la goutte d’eau…

A peine mis à disposition en téléchargement, à peine annoncées des négociations en vue pour étendre cette solution Home d’Android à IOS d’Apple et Windows 8 de Microsoft, que déjà les critiques et les articles négatifs inondent la toile…sans être filtrés par Facebook ! Au-delà de l’ergonomie, qui présente certes des « expériences utilisateurs positives », c’est bien le rôle et l’utilisation des informations par Facebook qui fait débat. D’ailleurs, la sortie du HTC First, premier smartphone à embarquer nativement l’interface Facebook, est repoussée en Europe suite à un premier bilan mitigé des utilisateurs (plus d’information ici).

Dans un environnement de travail, l’utilisateur accepte (voire trouve légitime) ce rôle d’intégration des applications et de filtre des informations, mais dans la sphère privée, il devient méfiant, ne sachant pas exactement quelle utilisation sera faite de ses données personnelles. De plus, dans un contexte professionnel, l’objectif d’un « Portail » est de gagner en productivité sur un métier donné : dans le cadre d’un usage personnel, la notion de productivité existe certes sur les besoins d’informations et le tri des flux, mais n’est pas dédié à un métier et est susceptible de modifications fréquentes. C’est la raison pour laquelle les différents OS permette de personnaliser et modifier le « Bureau », et de filtrer les flux. Quelle valeur ajoutée « utilisateur » de Facebook Home dans ce contexte ?

Dans l’analyse entre les bénéfices apportés par rapport au risques et contraintes que cela pourrait engendrer,  les utilisateurs et la presse spécialisée sont aujourd’hui sceptiques, voire méfiants. En voulant pousser encore plus loin l’utilisation des informations personnelles, Facebook n’est-il pas en train de franchir la limite de l’acceptable pour les utilisateurs ?

L’équipe de rédaction : Antoine Vallée, Nicolas Buffard, Jérémy Marc

Que fait un consultant en organisation et en management de projet ?

Pour beaucoup de personnes, le conseil en organisation et en management est une chose abstraite voire complètement inconnue. Bon nombre d’entre nous se sont un jour trouvés face à des étudiants, ou face à leur famille peinant pour répondre succinctement à cette question « Mais en fait c’est quoi ton métier ? ». Dans la plupart des cas, après nous être échiné à tenter d’expliquer le plus concrètement possible notre métier, nous n’obtiendrons qu’un « ah … ok » perplexe et dans le pire des cas une conclusion du type « ah tu fais de l’informatique alors ! » ou « ah c’est un peu comme la formation / les auditeurs/ … alors ? ».

Dans cet article, nous tenterons de définir simplement notre métier avec des exemples parlants.

Tout d’abord et en guise d’introduction, il est primordial pour un nouvel entrant de ne pas se leurrer, les métiers du conseil sont des métiers exigeants qui impliquent un véritable engagement de la part des consultants.

En effet, les missions auxquelles ils seront confrontés les amèneront à devoir accepter une grande mobilité, à devoir perpétuellement se remettre en question, à intervenir sur des missions aux contextes complexes et aux sujets sensibles, le tout en devant parfois respecter des délais courts.

Au-delà de la satisfaction des clients, le consultant devra aussi s’impliquer dans la vie du cabinet en réalisant bon nombre de travaux internes, en formant les collaborateurs par la réalisation de retours d’expérience, en distillant les enseignements qu’il aura appris lors de ses différentes missions ou encore en réalisant des formations internes.

Maintenant que vous êtes avertis, il faut savoir que, bien qu’impactant pour la vie personnelle, le métier de consultant pourra vous apporter un épanouissement professionnel de par la variété et la richesse des missions et activités qui vous seront proposées, des rapports humains que vous entretiendrez, de tous les enseignements que vous pourrez en retirer ainsi que par le challenge perpétuel proposé par ce métier.

Nous avons évoqué les difficultés et la variété des missions du métier de consultant en management et en organisation, mais quelles sont-elles et en quoi consistent-elles ? C’est la question à laquelle nous tenterons de répondre dans le paragraphe suivant, bonne lecture…

Les missions de conseil

Quand un client fait appel à nos services, nous disons que nous sommes missionnés.

Ces missions peuvent être de plusieurs types et en voici les principaux :

• L’étude, le diagnostic avec ou sans formulation de recommandations,

-        Il s’agit d’une mission intrinsèque du métier de consultant. Confronté à une problématique chez un client le consultant doit, grâce à son expérience personnelle et à l’application des méthodes propres à Exeis Conseil qui lui ont été enseignées, étudier et diagnostiquer la cause du problème. Un formulaire de recommandation est très souvent livré et dans certains cas le consultant se charge d’accompagner la mise en œuvre de ce dernier.

• L’aide au choix de solution,

-        Nous accompagnons les entreprises dans le choix de nouvelles solutions, il peut s’agir d’applications logicielles, de chaîne de production industrielle ou encore de processus de gestion. La démarche mise en œuvre par Exeis Conseil consiste en l’analyse du besoin, des objectifs et du marché de l’entreprise, l’organisation de démonstrations sur un jeu de données réel, et la proposition d’un calendrier de mise en œuvre de la solution. Tout au long de la démarche, la posture indépendante qui nous caractérise permet d’instaurer une relation équilibrée entre l’intégrateur et le client.

•  Le cadrage et le pilotage d’un projet, portefeuille de projets ou programme,

-        Nous veillons à ce que la démarche de collaboration permette d’atteindre les objectifs du projet, que les méthodes les plus adaptées soient mises en œuvre, que la qualité produite soit au niveau attendu, que les commanditaires et toute partie prenante aient la visibilité ad hoc ainsi que les moyens de prendre des décisions éclairées, le tout en optimisant le planning et les moyens alloués. Nous accompagnons ainsi les projets de transformation du cadrage au pilotage en passant par l’assistance à maîtrise d’ouvrage.

• La conduite du changement,

-        La conduite du changement vise à faciliter l’acceptation des changements induits par la mise en œuvre d’un nouveau projet et à réduire les facteurs de rejet. Nous accompagnons donc les équipes de notre client dans leur démarche d’appropriation d’une nouvelle solution, d’un nouveau mode de fonctionnement. Concrètement, La conduite du changement par Exeis Conseil passe par l’instauration d’un dispositif dédié et évolutif, l’affirmation d’un « sponsoring » de niveau Direction Générale, le déploiement d’une communication opérationnelle « terrain » en phase avec les réalités du quotidien, la prise en compte des enjeux des acteurs et la mise en place d’enquêtes de perception régulières pour identifier les axes de progrès.

• Schéma directeur,

-        Un Schéma Directeur (ou un Plan Moyen Terme) doit permettre de décrire de manière pragmatique le « plan de vol » de l’entreprise en vue de mettre en œuvre des solutions organisationnelles, fonctionnelles et techniques alignées avec la stratégie de l’entreprise. Le succès de cette démarche dépend de l’anticipation des contraintes de planning et de budget, ainsi que des moyens disponibles.

• L’excellence opérationnelle,

-        Pour assurer sa pérennité et sa compétitivité, l’entreprise doit viser l’Excellence Opérationnelle et sans cesse améliorer la satisfaction client, optimiser les coûts et les capitaux employés tout en maîtrisant les risques. Cela passe par une optimisation des processus, une organisation adaptée et des outils adéquats qui permettront de répondre à ces enjeux stratégiques. Concrètement, dans l’industrie, les consultants Exeis Conseil interviennent en particulier sur les fonctions achats, industrialisation, production, transport, logistique et finance. Dans la banque et l’assurance, les consultants Exeis Conseil interviennent en particulier sur la gestion du Multicanal et la relation client. De manière transverse, nous intervenons également pour appliquer ces principes aux Directions des Systèmes d’Information.

Cette liste n’est pas exhaustive tant les types de missions sont diversifiés : ils peuvent d’ailleurs être assemblés et déclinés sur-mesure pour nos clients.

Le consultant, à la fois miroir et interpréteur, à l’écoute mais qui transmet des idées

Pour résoudre les problèmes posés et non posés, le consultant applique un canevas : écoute, compréhension du contexte et des enjeux, collecte des éléments factuels et de perception, partage d’un diagnostic et reformulation du problème à résoudre, proposition d’objectifs atteignables sur base de son expérience, proposition d’une démarche pour le projet, sur une période donnée et d’une organisation d’équipe, apports de contenus, animation de la démarche et communication sur la progression réelle au regard des objectifs convenus, bilan du projet et transmission des données et des savoir-faire le cas échéant pour que les résultats du projet perdurent au-delà du mode projet.

Et pour produire tout ceci, certaines compétences sont indispensables

Afin d’apporter de la valeur à ses clients, un consultant doit maîtriser des expertises méthodologiques et des expertises métier qu’il aura à cœur de mettre à jour en continu. En plus des savoir-faire précités, certains savoir-être sont indispensables : en premier lieu l’écoute, la rigueur et le professionnalisme, l’organisation, une forte capacité d’analyse et de synthèse, un talent d’élocution et une force d’entrainement, la curiosité et l’habileté intellectuelle afin de ne jamais négliger une possibilité, une forte capacité d’adaptation ainsi que le goût du travail en équipe.

Le consultant intervient dans tous les métiers et dans tous les secteurs d’activité

Tous les secteurs et tous les métiers font appel au conseil, avec des formats et des typologies de mission variées :

(Source : SYNTEC)

http://www.syntec-management.com/7-syntec-conseil-en-management/215-actualite/215-actualite.aspx#cont2183

• Exemples de missions en cours chez Exeis Conseil :

-        [Industrie] Aide au choix d’un nouvel ERP

-        [Banque] PMO au sein d’une DSI en vue d’industrialiser le suivi budgétaire des projets et des ressources.

-        [Industrie] Accompagnement d’un programme logistique

-        [Industrie] Assistance à maîtrise d’ouvrage sur un projet de transformation

-        [Assurance] Assistance au déploiement de nouvelles entités d’un programme

-        [Industrie] Refonte du cycle de conception produit

Un quotidien en mouvement, tantôt seul tantôt en équipe, alternant réflexion, production de livrables et actions !

Puisque chez Exeis Conseil un consultant peut intervenir dans beaucoup de secteurs et sur une multitude de missions, il apprend tous les jours, le conseil est un accélérateur de progression ! De plus, la variété des rencontres qu’il fait lui permet de se construire un réseau au fil des missions. Et pour ceux qui souhaitent faire du conseil en région, voilà une opportunité de découvrir les spécialités régionales et de se construire son propre guide du routard !

Afin d’être en mesure de produire en situation de mobilité, les consultants d’Exeis Conseil se voient remettre un package technologique dès leur arrivée. Ils bénéficient ainsi à leur entrée dans le cabinet d’un choix conséquent d’ordinateurs portables de grande performance et d’un Smartphone de dernière génération.

La hiérarchie dans les cabinets de conseil possède de fortes spécificités

En sortant de l’école et sans expérience supplémentaire vous débuterez comme Consultant junior. Après environ 1 an d’expérience dans le conseil et en ayant au préalable rempli les conditions nécessaire au passage du grade, vous pourrez passer Consultant.

Vous pourrez par la suite gravir les échelons plus ou moins rapidement selon la vitesse à laquelle vous remplirez les objectifs qui vous sont fixés en début d’année, mais les cabinets de conseil ont la spécificité de permettre une progression rapide, et même si vous n’êtes pas fast-tracker, vous gravirez en général  les échelons bien plus rapidement que vos camarades de promotion ayant choisi d’autres parcours.

Voici la liste les grades que l’on retrouve dans les cabinets de conseil :

Consultant junior, Consultant, Consultant Sénior, Manager, Manager Sénior, Associé

La journée type d’un consultant ?

Impossible de répondre à cette question puisqu’un consultant ne connait pas la routine ! Son programme change tous les jours.

Le consultant n’est-il qu’un « man in black », qui se cache derrière Powerpoint^® et  Excel^®, utilisant un langage étrange ?

Voici un des clichés les plus répandus à propos du consultant. En tout cas, il ne se vérifie pas chez Exeis Conseil ! Nous privilégions la simplicité, l’efficience et l’enrichissement de la relation humaine, qui permet à chacun d’exprimer ses talents. Quant à Powerpoint et Excel, ce n’est que la partie visible de l’iceberg constitué par notre grande panoplie de méthodes, techniques et outils.

Nous espérons que grâce à cet article, vous percevez mieux ce qu’est le métier d’un consultant en organisation et en management. N’hésitez pas à échanger avec nous si vous avez des questions via les commentaires associés à cet article !

L’équipe Exeis

Depuis la création d’Exeis Conseil en 2009, nous sommes intervenus sur plusieurs projets en méthodologie agile et le plus souvent nous avons pu constater que le Product Owner du projet pouvait manquer d’informations sur son rôle et sur ses responsabilités.

Quel est le rôle du product owner et quelles sont ses responsabilités ?

Le Product Owner est le représentant des clients et des utilisateurs. C’est lui qui définit l’ordre dans lequel les fonctionnalités seront développées et qui prend les décisions importantes concernant l’orientation du projet. Ses missions sont diverses :

►   Lister les exigences client puis les prioriser

►   Planifier le contenu des itérations

►   Fournir les spécifications détaillées à l’équipe

►   Maitriser les user stories

Et comment cela se traduit-il au quotidien ?

Dès le début du projet, le Product Owner devra présenter aux équipes de réalisation les user stories et valider avec elles les objectifs poursuivis. Lors de chaque daily scrum, sa présence est importante afin d’apporter des réponses aux questions sur les aspects métier. Enfin, il valide ou non chaque itération lors des sprints review. En général, le Product Owner est fortement sollicité par les développeurs, il devra donc être compétent (connaissance des besoins fonctionnels, anticipation des événements, etc.), disponible et légitime afin de prendre les bonnes décisions rapidement.

Attention ! Un projet agile ne se mène pas comme un projet avec un cycle en V !

Toutes ces responsabilités sont autant de changements si la personne désignée en tant que Product Owner est plus coutumière des projets en V. Dans ce cas, ses interrogations seront nombreuses :

►   Quels sont mes rôles durant chaque itération

►   Que se passe-t-il si je n’ai pas de réponse immédiate pour la MOE ?

►   Dois-je recetter à chaque itération ?

►   Comment pondérer les user-stories ?

►   Suis-je forcément le seul P.O ? …

De plus, cette méthodologie vient challenger l’organisation de l’entreprise, car même si elle peut être adoptée en quelques jours, les adaptations nécessaires peuvent être beaucoup plus longues.

Au vu de ces interrogations et de ces bouleversements, a quoi bon mener un projet en méthodologie agile me direz-vous ?

Bien que la méthodologie Agile puisse venir perturber les organisations, ses avantages sont nombreux parmi lesquels nous pouvons citer :

►   Réduction du time-to-market

►   Industrialisation des applications

►   Méthodes plus adaptatives

►   Facilite les modifications

►   Réduction maximum des écarts entre le produit développé et les besoins métiers

►   Grande souplesse et grand réactivité

►   Réduction des coûts

Pour garantir la bonne application de cette méthodologie nous proposons à nos clients de les accompagner avec des consultants expérimentés dans le pilotage de projet et possédant une parfaite connaissance de la méthode. Ils répondront aux questions du « quoi et comment » et en tant que garants de la méthodologie Agile ils seront au carrefour des besoins entre la direction de projet, le Scrum Master et le Product Owner. Ils apporteront un savoir-faire bâti au cours des différents projets Agiles sur lesquels ils sont intervenus et utiliseront des outils éprouvées. Ils veilleront également à donner une bonne visibilité sur la stratégie aux équipes de réalisation et fourniront un reporting de qualité à la direction de projet, ils serviront donc d’intermédiaires entre ces deux derniers afin de garantir la communication descendante mais aussi la communication ascendante.

L’équipe de rédaction : Sidonie Tacquet, Grégory Panau, Nicolas Buffard

Nous abordions dans le précédent article, que vous pouvez consulter ici, les différents business model développés par les réseaux sociaux, nous détaillerons ici les éléments qui nous semblent incontournables pour assurer le succès d’un réseau social.

Des facteurs clés de succès incontournables

Quel que soit le Business Model développé par le réseau social, il existe un certain nombre de facteurs clés de succès incontournables, comme nous l’enseigne l’analyse des succès et échecs des start-ups des années 90.

Il est vital pour le réseau social de ne pas perdre la confiance des utilisateurs. Pour cela, il ne faut pas détourner le réseau de l’usage initialement voulu par l’utilisateur. Il est également primordial de porter une attention particulière au respect de la vie privée, et donc à la confidentialité des données personnelles. Tous les acteurs qui ont oublié ce principe, poussés par les démons de la rentabilité et le maintien de leur cash, se sont sortis eux-mêmes du marché…en perdant leur auditoire.

Les réseaux sociaux doivent être capables d’attirer non seulement les utilisateurs mais également les entreprises, car les sources de revenus issus directement des utilisateurs semblent particulièrement limitées. C’est tout le paradoxe du « gratuit » pour l’utilisateur, c’est-à-dire financé par d’autres, souvent des entreprises qui utilisent les utilisateurs comme des cibles commerciales. Mais comment gérer cet équilibre entre « respect » et « monétisation » ?

Même s’ils sont souvent considérés comme innovants, les réseaux sociaux ne doivent pas chercher à être trop en avance sur leur temps : l’introduction d’un nouvel usage ou d’une mode est une chose, la création d’une nouveau modèle en est une autre. Nombre de start-up des années 90 ont eu raison sur les tendances de fonds (le e-commerce, les réseaux, l’essor de l’information, la connectivité, market place), mais ont disparu pour une raison de planning de mise en œuvre. Lorsque la rentabilité est trop longue à venir, la popularité ne sert plus pour attirer ou conserver les investisseurs qui soutiennent le lancement du modèle.  La clé du succès de ceux qui ont réussi à subsister : la conciliation entre financement par un business model classique et l’innovation des apports et tendances mise en œuvre.

Etre reconnu et créer une valeur ajoutée afin de pouvoir monnayer ses services

L’enjeu premier des réseaux sociaux est de résoudre l’équation entre notoriété/confiance du grand public et apport de services, afin d’encourager les utilisateurs et les entreprises à payer pour leur présence ou leur activité sur ce réseau social.

La résolution de cette équation est loin d’être évidente, mais est finalement le propre de l’entrepreneuriat : réussir à faire vivre une entreprise à partir de convictions. Finalement, les start-up des années 90 qui sont encore là (Amazon, eBay, Aufeminin..), sont celles qui ont réussi à conserver un certain équilibre entre la popularité, la valeur ajoutée et un business model rentable. Celles pour qui ils étaient évident que les arbres ne montent pas jusqu’au ciel, et que les investisseurs cherchent avant tout…un retour sur investissement.

La clé est finalement aussi simple et complexe que pour les autres entreprises : créer de la valeur ajoutée pour la vendre, choyer ses clients-utilisateurs, se différentier, innover.

L’équipe de rédaction : Antoine Moyon, Antoine Vallée, Aymeric Prat, Suvathana Chim, Maxime Hillaireau