Archive pour la catégorie ‘Points de vue’

Que fait un consultant en organisation et en management de projet ?

Pour beaucoup de personnes, le conseil en organisation et en management est une chose abstraite voire complètement inconnue. Bon nombre d’entre nous se sont un jour trouvés face à des étudiants, ou face à leur famille peinant pour répondre succinctement à cette question « Mais en fait c’est quoi ton métier ? ». Dans la plupart des cas, après nous être échiné à tenter d’expliquer le plus concrètement possible notre métier, nous n’obtiendrons qu’un « ah … ok » perplexe et dans le pire des cas une conclusion du type « ah tu fais de l’informatique alors ! » ou « ah c’est un peu comme la formation / les auditeurs/ … alors ? ».

Dans cet article, nous tenterons de définir simplement notre métier avec des exemples parlants.

Tout d’abord et en guise d’introduction, il est primordial pour un nouvel entrant de ne pas se leurrer, les métiers du conseil sont des métiers exigeants qui impliquent un véritable engagement de la part des consultants.

En effet, les missions auxquelles ils seront confrontés les amèneront à devoir accepter une grande mobilité, à devoir perpétuellement se remettre en question, à intervenir sur des missions aux contextes complexes et aux sujets sensibles, le tout en devant parfois respecter des délais courts.

Au-delà de la satisfaction des clients, le consultant devra aussi s’impliquer dans la vie du cabinet en réalisant bon nombre de travaux internes, en formant les collaborateurs par la réalisation de retours d’expérience, en distillant les enseignements qu’il aura appris lors de ses différentes missions ou encore en réalisant des formations internes.

Maintenant que vous êtes avertis, il faut savoir que, bien qu’impactant pour la vie personnelle, le métier de consultant pourra vous apporter un épanouissement professionnel de par la variété et la richesse des missions et activités qui vous seront proposées, des rapports humains que vous entretiendrez, de tous les enseignements que vous pourrez en retirer ainsi que par le challenge perpétuel proposé par ce métier.

Nous avons évoqué les difficultés et la variété des missions du métier de consultant en management et en organisation, mais quelles sont-elles et en quoi consistent-elles ? C’est la question à laquelle nous tenterons de répondre dans le paragraphe suivant, bonne lecture…

 

Les missions de conseil

Quand un client fait appel à nos services, nous disons que nous sommes missionnés.

Ces missions peuvent être de plusieurs types et en voici les principaux :

• L’étude, le diagnostic avec ou sans formulation de recommandations,

-        Il s’agit d’une mission intrinsèque du métier de consultant. Confronté à une problématique chez un client le consultant doit, grâce à son expérience personnelle et à l’application des méthodes propres à Exeis Conseil qui lui ont été enseignées, étudier et diagnostiquer la cause du problème. Un formulaire de recommandation est très souvent livré et dans certains cas le consultant se charge d’accompagner la mise en œuvre de ce dernier.

• L’aide au choix de solution,

-        Nous accompagnons les entreprises dans le choix de nouvelles solutions, il peut s’agir d’applications logicielles, de chaîne de production industrielle ou encore de processus de gestion. La démarche mise en œuvre par Exeis Conseil consiste en l’analyse du besoin, des objectifs et du marché de l’entreprise, l’organisation de démonstrations sur un jeu de données réel, et la proposition d’un calendrier de mise en œuvre de la solution. Tout au long de la démarche, la posture indépendante qui nous caractérise permet d’instaurer une relation équilibrée entre l’intégrateur et le client.

•  Le cadrage et le pilotage d’un projet, portefeuille de projets ou programme,

-        Nous veillons à ce que la démarche de collaboration permette d’atteindre les objectifs du projet, que les méthodes les plus adaptées soient mises en œuvre, que la qualité produite soit au niveau attendu, que les commanditaires et toute partie prenante aient la visibilité ad hoc ainsi que les moyens de prendre des décisions éclairées, le tout en optimisant le planning et les moyens alloués. Nous accompagnons ainsi les projets de transformation du cadrage au pilotage en passant par l’assistance à maîtrise d’ouvrage.

• La conduite du changement,

-        La conduite du changement vise à faciliter l’acceptation des changements induits par la mise en œuvre d’un nouveau projet et à réduire les facteurs de rejet. Nous accompagnons donc les équipes de notre client dans leur démarche d’appropriation d’une nouvelle solution, d’un nouveau mode de fonctionnement. Concrètement, La conduite du changement par Exeis Conseil passe par l’instauration d’un dispositif dédié et évolutif, l’affirmation d’un « sponsoring » de niveau Direction Générale, le déploiement d’une communication opérationnelle « terrain » en phase avec les réalités du quotidien, la prise en compte des enjeux des acteurs et la mise en place d’enquêtes de perception régulières pour identifier les axes de progrès.

• Schéma directeur,

-        Un Schéma Directeur (ou un Plan Moyen Terme) doit permettre de décrire de manière pragmatique le « plan de vol » de l’entreprise en vue de mettre en œuvre des solutions organisationnelles, fonctionnelles et techniques alignées avec la stratégie de l’entreprise. Le succès de cette démarche dépend de l’anticipation des contraintes de planning et de budget, ainsi que des moyens disponibles.

• L’excellence opérationnelle,

-        Pour assurer sa pérennité et sa compétitivité, l’entreprise doit viser l’Excellence Opérationnelle et sans cesse améliorer la satisfaction client, optimiser les coûts et les capitaux employés tout en maîtrisant les risques. Cela passe par une optimisation des processus, une organisation adaptée et des outils adéquats qui permettront de répondre à ces enjeux stratégiques. Concrètement, dans l’industrie, les consultants Exeis Conseil interviennent en particulier sur les fonctions achats, industrialisation, production, transport, logistique et finance. Dans la banque et l’assurance, les consultants Exeis Conseil interviennent en particulier sur la gestion du Multicanal et la relation client. De manière transverse, nous intervenons également pour appliquer ces principes aux Directions des Systèmes d’Information.

Cette liste n’est pas exhaustive tant les types de missions sont diversifiés : ils peuvent d’ailleurs être assemblés et déclinés sur-mesure pour nos clients.

 

Le consultant, à la fois miroir et interpréteur, à l’écoute mais qui transmet des idées

Pour résoudre les problèmes posés et non posés, le consultant applique un canevas : écoute, compréhension du contexte et des enjeux, collecte des éléments factuels et de perception, partage d’un diagnostic et reformulation du problème à résoudre, proposition d’objectifs atteignables sur base de son expérience, proposition d’une démarche pour le projet, sur une période donnée et d’une organisation d’équipe, apports de contenus, animation de la démarche et communication sur la progression réelle au regard des objectifs convenus, bilan du projet et transmission des données et des savoir-faire le cas échéant pour que les résultats du projet perdurent au-delà du mode projet.

 

Et pour produire tout ceci, certaines compétences sont indispensables

Afin d’apporter de la valeur à ses clients, un consultant doit maîtriser des expertises méthodologiques et des expertises métier qu’il aura à cœur de mettre à jour en continu. En plus des savoir-faire précités, certains savoir-être sont indispensables : en premier lieu l’écoute, la rigueur et le professionnalisme, l’organisation, une forte capacité d’analyse et de synthèse, un talent d’élocution et une force d’entrainement, la curiosité et l’habileté intellectuelle afin de ne jamais négliger une possibilité, une forte capacité d’adaptation ainsi que le goût du travail en équipe.

 

Le consultant intervient dans tous les métiers et dans tous les secteurs d’activité

Tous les secteurs et tous les métiers font appel au conseil, avec des formats et des typologies de mission variées :

(Source : SYNTEC)

http://www.syntec-management.com/7-syntec-conseil-en-management/215-actualite/215-actualite.aspx#cont2183

 

• Exemples de missions en cours chez Exeis Conseil :

-        [Industrie] Aide au choix d’un nouvel ERP

-        [Banque] PMO au sein d’une DSI en vue d’industrialiser le suivi budgétaire des projets et des ressources.

-        [Industrie] Accompagnement d’un programme logistique

-        [Industrie] Assistance à maîtrise d’ouvrage sur un projet de transformation

-        [Assurance] Assistance au déploiement de nouvelles entités d’un programme

-        [Industrie] Refonte du cycle de conception produit

 

Un quotidien en mouvement, tantôt seul tantôt en équipe, alternant réflexion, production de livrables et actions !

Puisque chez Exeis Conseil un consultant peut intervenir dans beaucoup de secteurs et sur une multitude de missions, il apprend tous les jours, le conseil est un accélérateur de progression ! De plus, la variété des rencontres qu’il fait lui permet de se construire un réseau au fil des missions. Et pour ceux qui souhaitent faire du conseil en région, voilà une opportunité de découvrir les spécialités régionales et de se construire son propre guide du routard !

Afin d’être en mesure de produire en situation de mobilité, les consultants d’Exeis Conseil se voient remettre un package technologique dès leur arrivée. Ils bénéficient ainsi à leur entrée dans le cabinet d’un choix conséquent d’ordinateurs portables de grande performance et d’un Smartphone de dernière génération.

 

La hiérarchie dans les cabinets de conseil possède de fortes spécificités

En sortant de l’école et sans expérience supplémentaire vous débuterez comme Consultant junior. Après environ 1 an d’expérience dans le conseil et en ayant au préalable rempli les conditions nécessaire au passage du grade, vous pourrez passer Consultant.

Vous pourrez par la suite gravir les échelons plus ou moins rapidement selon la vitesse à laquelle vous remplirez les objectifs qui vous sont fixés en début d’année, mais les cabinets de conseil ont la spécificité de permettre une progression rapide, et même si vous n’êtes pas fast-tracker, vous gravirez en général  les échelons bien plus rapidement que vos camarades de promotion ayant choisi d’autres parcours.

Voici la liste les grades que l’on retrouve dans les cabinets de conseil :

Consultant junior, Consultant, Consultant Sénior, Manager, Manager Sénior, Associé

 

La journée type d’un consultant ?

Impossible de répondre à cette question puisqu’un consultant ne connait pas la routine ! Son programme change tous les jours.

 

Le consultant n’est-il qu’un « man in black », qui se cache derrière Powerpoint^® et  Excel^®, utilisant un langage étrange ?

Voici un des clichés les plus répandus à propos du consultant. En tout cas, il ne se vérifie pas chez Exeis Conseil ! Nous privilégions la simplicité, l’efficience et l’enrichissement de la relation humaine, qui permet à chacun d’exprimer ses talents. Quant à Powerpoint et Excel, ce n’est que la partie visible de l’iceberg constitué par notre grande panoplie de méthodes, techniques et outils.

 

Nous espérons que grâce à cet article, vous percevez mieux ce qu’est le métier d’un consultant en organisation et en management. N’hésitez pas à échanger avec nous si vous avez des questions via les commentaires associés à cet article !

 

L’équipe Exeis

Depuis la création d’Exeis Conseil en 2009, nous sommes intervenus sur plusieurs projets en méthodologie agile et le plus souvent nous avons pu constater que le Product Owner du projet pouvait manquer d’informations sur son rôle et sur ses responsabilités.

Quel est le rôle du product owner et quelles sont ses responsabilités ?

Le Product Owner est le représentant des clients et des utilisateurs. C’est lui qui définit l’ordre dans lequel les fonctionnalités seront développées et qui prend les décisions importantes concernant l’orientation du projet. Ses missions sont diverses :

►   Lister les exigences client puis les prioriser

►   Planifier le contenu des itérations

►   Fournir les spécifications détaillées à l’équipe

►   Maitriser les user stories

Et comment cela se traduit-il au quotidien ?

Dès le début du projet, le Product Owner devra présenter aux équipes de réalisation les user stories et valider avec elles les objectifs poursuivis. Lors de chaque daily scrum, sa présence est importante afin d’apporter des réponses aux questions sur les aspects métier. Enfin, il valide ou non chaque itération lors des sprints review. En général, le Product Owner est fortement sollicité par les développeurs, il devra donc être compétent (connaissance des besoins fonctionnels, anticipation des événements, etc.), disponible et légitime afin de prendre les bonnes décisions rapidement.

Attention ! Un projet agile ne se mène pas comme un projet avec un cycle en V !

Toutes ces responsabilités sont autant de changements si la personne désignée en tant que Product Owner est plus coutumière des projets en V. Dans ce cas, ses interrogations seront nombreuses :

►   Quels sont mes rôles durant chaque itération

►   Que se passe-t-il si je n’ai pas de réponse immédiate pour la MOE ?

►   Dois-je recetter à chaque itération ?

►   Comment pondérer les user-stories ?

►   Suis-je forcément le seul P.O ? …

De plus, cette méthodologie vient challenger l’organisation de l’entreprise, car même si elle peut être adoptée en quelques jours, les adaptations nécessaires peuvent être beaucoup plus longues.

Au vu de ces interrogations et de ces bouleversements, a quoi bon mener un projet en méthodologie agile me direz-vous ?

Bien que la méthodologie Agile puisse venir perturber les organisations, ses avantages sont nombreux parmi lesquels nous pouvons citer :

►   Réduction du time-to-market

►   Industrialisation des applications

►   Méthodes plus adaptatives

►   Facilite les modifications

►   Réduction maximum des écarts entre le produit développé et les besoins métiers

►   Grande souplesse et grand réactivité

►   Réduction des coûts

Pour garantir la bonne application de cette méthodologie nous proposons à nos clients de les accompagner avec des consultants expérimentés dans le pilotage de projet et possédant une parfaite connaissance de la méthode. Ils répondront aux questions du « quoi et comment » et en tant que garants de la méthodologie Agile ils seront au carrefour des besoins entre la direction de projet, le Scrum Master et le Product Owner. Ils apporteront un savoir-faire bâti au cours des différents projets Agiles sur lesquels ils sont intervenus et utiliseront des outils éprouvées. Ils veilleront également à donner une bonne visibilité sur la stratégie aux équipes de réalisation et fourniront un reporting de qualité à la direction de projet, ils serviront donc d’intermédiaires entre ces deux derniers afin de garantir la communication descendante mais aussi la communication ascendante.

L’équipe de rédaction : Sidonie Tacquet, Grégory Panau, Nicolas Buffard

Nous abordions dans le précédent article, que vous pouvez consulter ici, les différents business model développés par les réseaux sociaux, nous détaillerons ici les éléments qui nous semblent incontournables pour assurer le succès d’un réseau social.

 

Des facteurs clés de succès incontournables

Quel que soit le Business Model développé par le réseau social, il existe un certain nombre de facteurs clés de succès incontournables, comme nous l’enseigne l’analyse des succès et échecs des start-ups des années 90.

Il est vital pour le réseau social de ne pas perdre la confiance des utilisateurs. Pour cela, il ne faut pas détourner le réseau de l’usage initialement voulu par l’utilisateur. Il est également primordial de porter une attention particulière au respect de la vie privée, et donc à la confidentialité des données personnelles. Tous les acteurs qui ont oublié ce principe, poussés par les démons de la rentabilité et le maintien de leur cash, se sont sortis eux-mêmes du marché…en perdant leur auditoire.

Les réseaux sociaux doivent être capables d’attirer non seulement les utilisateurs mais également les entreprises, car les sources de revenus issus directement des utilisateurs semblent particulièrement limitées. C’est tout le paradoxe du « gratuit » pour l’utilisateur, c’est-à-dire financé par d’autres, souvent des entreprises qui utilisent les utilisateurs comme des cibles commerciales. Mais comment gérer cet équilibre entre « respect » et « monétisation » ?

Même s’ils sont souvent considérés comme innovants, les réseaux sociaux ne doivent pas chercher à être trop en avance sur leur temps : l’introduction d’un nouvel usage ou d’une mode est une chose, la création d’une nouveau modèle en est une autre. Nombre de start-up des années 90 ont eu raison sur les tendances de fonds (le e-commerce, les réseaux, l’essor de l’information, la connectivité, market place), mais ont disparu pour une raison de planning de mise en œuvre. Lorsque la rentabilité est trop longue à venir, la popularité ne sert plus pour attirer ou conserver les investisseurs qui soutiennent le lancement du modèle.  La clé du succès de ceux qui ont réussi à subsister : la conciliation entre financement par un business model classique et l’innovation des apports et tendances mise en œuvre.

Etre reconnu et créer une valeur ajoutée afin de pouvoir monnayer ses services

L’enjeu premier des réseaux sociaux est de résoudre l’équation entre notoriété/confiance du grand public et apport de services, afin d’encourager les utilisateurs et les entreprises à payer pour leur présence ou leur activité sur ce réseau social.

La résolution de cette équation est loin d’être évidente, mais est finalement le propre de l’entrepreneuriat : réussir à faire vivre une entreprise à partir de convictions. Finalement, les start-up des années 90 qui sont encore là (Amazon, eBay, Aufeminin..), sont celles qui ont réussi à conserver un certain équilibre entre la popularité, la valeur ajoutée et un business model rentable. Celles pour qui ils étaient évident que les arbres ne montent pas jusqu’au ciel, et que les investisseurs cherchent avant tout…un retour sur investissement.

La clé est finalement aussi simple et complexe que pour les autres entreprises : créer de la valeur ajoutée pour la vendre, choyer ses clients-utilisateurs, se différentier, innover.

L’équipe de rédaction : Antoine Moyon, Antoine Vallée, Aymeric Prat, Suvathana Chim, Maxime Hillaireau

Les modèles sous-jacents de nos pays occidentaux atteignent leurs limites et les fondamentaux prennent l’eau sous la poussée des changements : la mondialisation des échanges, le caractère fini des ressources naturelles au regard d’une population croissante, les systèmes de protection sociale, le niveau d’éducation, les nouvelles technologies de l’information et de la communication, le plafonnement de la productivité et de la rentabilité, les aberrations des dispositifs de finance, etc.

A l’instar de nos sociétés, l’entreprise est en quête de nouveaux modèles pour retrouver de la croissance. Ce symptôme pourrait-il être un signe de l’époque charnière que nous vivons actuellement où il nous faut inventer le prochain cycle de croissance pour nos pays occidentaux ? En d’autres termes, sommes-nous à l’aube d’une nouvelle révolution industrielle ?

Quelle sera la durée de cette période charnière ?

1 an ? 5 ans ? 10 ans ?

Dans une étude prospective[1] dès 2010, le bureau d’étude du Groupe Allianz analyse les cycles économiques et s’interroge sur la survenance d’un nouveau cycle de Kondratiev : partant de la forte décroissance issue de la crise financière, qui correspondrait à la phase de « plateau » ou récession primaire, les analystes Allianz prévoient une fin de récession portée par l’émergence de nouveaux marchés tels que les biotechnologies, les nanotechnologies, ou encore les réseaux intelligents (smart grid) et la santé. Cette approche schumpétérienne du cycle, basé sur une rupture technique ou technologique, conforte le bureau d’étude sur l’avènement de ce 6^ème cycle long de l’économie occidentale.

D’autres économistes, s’exprimant sur différents sites tels que Contrepoints[2], estiment la période de décroissance plus longue en Europe et aux USA, qui pourrait durer une dizaine d’année, le temps que les nouveaux modèles économiques se stabilisent, les nouveaux marchés émergent, et surtout les entreprises s’organisent en conséquence.

Nul ne peut le dire avec certitude, mais la communauté économique converge aujourd’hui vers cette hypothèse : nous devons nous adapter à une nouvelle ère industrielle.

Le mouvement de développement est un équilibre susceptible d’entraîner des déséquilibres

Même si l’analyse des performances passées n’est pas toujours gage de l’avenir, il nous paraît pourtant intéressant d’observer quelques conséquences des précédentes révolutions industrielles, pour en tirer quelques enseignements ou différences fondamentales pour cette Nouvelle Révolution Industrielle.

Les précédentes révolutions industrielles ont généré plusieurs tendances perverses :

• La production et la distribution de masse, animées par les économies d’échelle ;
• La concentration de la population en ville ou mégalopoles, parfois au détriment du rural ;
• Le creusement des inégalités sociales et le déséquilibre grandissant de la répartition des richesses dans le monde ;
• Un niveau de santé qui globalement s’améliore mais encore des maux de grande ampleur ;
• Une course à l’exploitation des ressources naturelles et des matières premières ;
• La mondialisation des flux financiers, avec la difficulté à maîtriser les effets de ce levier ;
• Des visions successives de la notion de la productivité.

Les entreprises s’échinent dès maintenant pour trouver un meilleur équilibre : c’est notre nouvelle révolution industrielle !

Recentrer nos activités autour de la satisfaction du Client final, améliorer la qualité de vie du salarié, utiliser les temps aménagés et le télé-travail, recourir davantage à la télé-présence et à la télé-conférence, augmenter le recours à l’intelligence collaborative, re-localiser, rénover le modèle financier en lui trouvant un autre fondement que la croissance brute, mieux répartir les richesses, recycler toujours et encore, diminuer la consommation énergétique, déconcentrer les populations … les pistes sont nombreuses !

Les entreprises françaises et les entreprises du Grand Ouest ont déjà quelques encablures d’avance sur certains axes, qui deviennent aujourd’hui des pré-requis pour exister dans « l’après ». Mais ce n’est pas suffisant, et bonne nouvelle, les vecteurs de succès pour entrer sereinement dans cette nouvelle ère économique sont à la fois simples, évidents, et terriblement difficiles à orchestrer :

1. Avoir développé une culture et un financement de l’innovation au sein de l’organisation actuelle ;
2. Avoir cartographié les compétences actuelles et futures dont elles disposent, ou auxquelles elles auront accès ;
3. Avoir évalué le positionnement de leur accès aux marchés, leur distribution, les caractéristiques de leur relation client ;
4. Avoir mesuré leur agilité organisationnelle pour être réactifs dans un modèle en cours de construction ;
5. Disposer de la capacité financière, humaine et technique pour investir progressivement dans un nouveau business model.

L’innovation, c’est aussi trouver la dynamique qui vous convient, à la croisée de ces injonctions.

Et vous, quelle part y prendrez-vous ?

Adapter votre organisation à son environnement, en prenant soin de toutes ses parties prenantes : tel est le défi que nous vous proposons de relever.

Vous le découvrirez dans la suite de ce sujet, qui sera publiée dans les prochaines semaines.

A quoi bon parler de rentabilité lorsque l’on peut s’enorgueillir de posséder plusieurs millions d’utilisateurs à travers le monde ? Le succès fulgurant des réseaux sociaux a attiré de nombreux investisseurs, et les ouvertures de capital se sont succédé ces dernières années pour appuyer ce développement.

Basées pour la plupart sur la gratuité, les stars du web 2.0 se sont lancées dans une course effrénée à la notoriété et à l’activité, seuls indicateurs capables à leurs yeux de démontrer le succès et la pérennité de leur entreprise.

Mais les investisseurs commencent à perdre patience et réclament davantage de rentabilité. Il va devenir essentiel pour ces réseaux sociaux de faire évoluer leur Business Model.

Cette transition représente un virage stratégique et critique qui déterminera la survie ou la disparition de nombreux réseaux sociaux, à l’image des sites web des années 90 qui n’ont pas (tous) survécus à l’éclatement de la bulle internet.

A chacun son Business Model

Chaque réseau social ayant sa spécificité, il ne peut exister de « modèle » exclusif et applicable à tous. Il convient donc d’analyser les différentes sources de revenus existantes et les adapter à  l’activité du réseau social.

Certains réseaux souhaitent conserver la gratuité de leurs services pour conserver leurs utilisateurs, ils ont donc besoin de la publicité et de nouer de nouvelles relations de B2B.

La publicité avant tout

Comme la majorité des sites internet, les réseaux sociaux se financent principalement par la publicité. Les fortes fréquentations, le ciblage des profils de consommateurs sont autant d’arguments de vente d’encart publicitaire.

Cependant, le financement par la publicité a ses limites

Sur les réseaux sociaux, les utilisateurs partagent des données personnelles, affichent publiquement ce qu’ils « aiment » et  « n’aiment pas ». Toutes ses informations sont analysées et permettent une diffusion ciblée de la publicité en fonction du profil de l’utilisateur.  Aujourd’hui de plus en plus de consommateurs se méfient de ces systèmes. La confidentialité des données est un enjeu majeur pour les réseaux qu’ils doivent protéger pour ne pas faire fuir leurs utilisateurs.

De plus la publicité ne semble pas réellement rentable pour les entreprises. En témoigne, le départ de Général Motors de Facebook.  Allant à l’encontre de l’usage des utilisateurs, la publicité est d’avantage perçue comme une gêne plutôt qu’une opportunité.

Les réseaux sociaux basés exclusivement sur la publicité recherchent actuellement d’autres moyens de financement.

Vers des relations B2B entre réseaux sociaux et entreprises

Pour s’émanciper de la publicité, les réseaux sociaux peuvent tenter de développer de nouvelles relations de B2B. C’est une option retenue notamment par Facebook, qui a décidé d’ouvrir une Market Place sur laquelle des frais d’intermédiation seront retenus.

La mise à disposition d’espaces pour des entreprises souhaitant diffuser du contenu permet aux réseaux sociaux de créer une autre source de revenu particulièrement efficace. Cependant, pour que les entreprises souhaitent diffuser sur ces réseaux sociaux, il faut que la valeur ajoutée apportée par ces derniers soit mesurable et que le public visé soit correctement ciblé.

D’autres réseaux sociaux ont décidé de jouer la carte du service payant dès leur création

Les réseaux sociaux payant par abonnement ont su fidéliser leurs utilisateurs avec des services innovants. Leurs image est suffisamment forte aujourd’hui pour dépasser un modèle basé sur la gratuité (ex : LinkedIn et Viadeo).

Hors abonnement, les revenus peuvent aussi être liés à la monétisation d’une activité du réseau social. Ces sources de revenus sont donc spécifiques à chaque réseau social et difficilement transposables aux autres. C’est le choix fait par Groupon (frais d’intermédiation) ou encore Zynga (monnaie virtuelle). Ce type de revenu nécessite peu d’investissements supplémentaires et peut permettre d’atteindre le seuil de rentabilité.

Mais quels sont les facteurs clés de succès qui nous semblent incontournables et comment faire pour pouvoir monnayer ses services afin d’assurer la rentabilité du réseau social ?

Vous le découvrirez dans la suite de notre article qui sera publiée très prochainement.

activités des réseaux sociaux et business model associé :

L’équipe de rédaction : Antoine Vallée, Antoine Moyon, Aymeric Prat, Suvathana Chim, Maxime Hillaireau